تبلیغات
مدیر پروژه - مطالب خرداد 1391

درباره وبلاگ

آرشیو

آخرین پستها

طبقه بندی

نویسندگان

ابر برچسبها


Admin Logo
themebox Logo


آشنایی با علم و کاربرد آن در مدیریت پروژه (بخش اول)

مدیریت پروژه همانند کشف غار در دل کوه است که با هر دالانی که طی می کنیم یک دو راهی جدید نمایان می شود. با هر مسیری که طی می کنیم مسیر های باقی مانده بی پایان به نظر می رسند. برای حرکت در این مسیر به دانش بسیاری نیاز است ، با هر قدمی که بسوی مسیر های مدیریت پروژه پیش می بریم کمبود دانش بیشتر احساس می شود. شاید کمی روان شناسی برای ایجاد انگیزه در بچه های تیم و سرو کله زدن با آنها ، دانش فنی برای فهمیدن مشکلات و موانع فنی ، دانستن روش آموزش برای رشد تیم ، روشهای زمان بندی و فرآیندهای تولید ، روشهای بهبود سیستم، منطق برای سرو کله زدن با مدیران و ذینفعان و متقاعد کردن آنها و ...
برای بدست آوردن دانش مورد نیاز ،صدها کتاب منتظر خوانده شدن هستند. چگونه می توان با چند قانون و قائده مشکلات را حل کرد .آیا می توان با یک ابزار یا یک فرایند فکری از پس گذشتن از این مسیر تو در تو در آمد. بشر در طول قرن ها از علم برای درک و شناخت دنیای پیرامون خود استفاده کرده است. با روش علمی می توان به عنوان روشی برای حل مسائل و مشکلات پروژه استفاده کرد.
تعریف علم
قبل از این که بتوانیم از روش علمی برای مدیریت پروژه استفاده کنیم باید درک درستی از علم داشته باشیم. گلدرت توسعه علمی را در سه مرحله تعریف می کند: طبقه بندی (Classification)، ارتباط (Correlation) و علت و معلول (Cause and effect) .
مرحله طبقه بندی ابتدای توسعه علمی است. در این زمان، مفاهیم نام گذاری می شوند و در طبقه مناسب قرار می گیرند. در علم پزشکی طبقه بندی بیماری ها با توجه به علائم آنها و نوع آلوده سازی آنها بود. اصطلاحاتی مثل واگیر دار یا نام بیماری ها در این مرحله شکل گرفت. مرحله ارتباط ، زمانی است که ارتباط بین چیز ها پیدا می شود و الگو ها کشف می شوند. با کشف سرم علم پزشکی به مرحله دوم رفت. در این مرحله فهمیدن که با وارد کردن سرم از خون گاو به بدن انسان ، انسان نسبت به بیماری مقاوم می شود. در آن زمان نمی دانستند چرا فقط ارتباط بین سرم و مقاومت نسبت به بیماری پیدا شده بود. علت و معلول آخرین مرحله توسعه علمی است ،مرحله چرا ها و علت ها، فقط در این مرحله می توانیم از نام علم استفاده کنیم. مرحله سوم در پزشکی زمانی بود که میکروب کشف شده یعنی علت بیماری.




نویسنده :نیما نیازمند
تاریخ:سه شنبه 30 خرداد 1391-06:20 ب.ظ
نوع مطلب : علم مدیریت 


آشنایی با مثلث آهنین


هر چیزی که مانع رسیدن به هدف می شود محدودیت (Constraint) نام دارد. با مشاهده و بررسی معیار های سنجش می توانیم بفهمیم که در جهت هدف هستم یا نه و در صورت نبودن چه چیزی مانع رسیدن ما به هدف می شود.
محدودیت سه گانه (مثلث آهنین)

مثلث آهنین
 
تمام پروژه ها زیر سلطه سه محدودیت زمان ، هزینه و وسعت (Scope) هستند که به عنوان مثلث آهنین یا محدودیت سه گانه شناخته می شوند. فکر نکنم تا حالا پیش آمده باشد روی پروژه ای کار کنید که محدودیت زمانی نداشته باشد. هر پروژه ای فرجه تعیین شده دارد. هزینه یعنی تمام منابع در نظر گرفته شده که شامل تمام تجهیزات و آدمها ست. وسعت ، حجم و کیفیت کاری است که باید انجام شود. بخش بد ماجرا این است که فقط دو ضلع مثلث را می توان انتخاب کرد ، ضلع سوم را باید برای جبران محدودیت ایجاد شده در انتخاب قبلی حساب کرد. مثلا برای تحویل یک سیستم خدمات پس از فروش با وسعت توافق شده در مدت 3 ماه یعنی انتخاب زمان و وسعت ، ناچار به افزایش تعداد نیرو (منابع) برای جبران محدودیت وسعت زیاد در زمان کم هستیم. اگر تعداد نیرو ها و زمان ثابت باشد باید برای جبران کمبود وقت از وسعت پروژه کم کنیم. (اکثرا پروژه هایی که با متد agile پیش می روند از این حالت استفاده می کنند) با این که نمی توان سه ضلع را انتخاب کرد ، اما با یک فرایند و مدیریت علمی می توان تا حدی بر این مثلث غلبه کرد و آن را شکست.




نویسنده :نیما نیازمند
تاریخ:یکشنبه 21 خرداد 1391-06:39 ب.ظ


نه رفتار بد مدیران پروژه

1.     نگران بد یا خوب بودن طرح یا ایده های خودت نباش ، اگر خوب بود و جواب داد می تونی مدعی باشی که طرح خوبی ارائه کردی اگه جواب نداد همیشه یه نفر پیدا می شود که تقصیر ها رو گردنش بندازی و بگی طرح خوب بود ولی بلد نبودن انجام بدن.

2.      نیازی به آپدیت شدن و مطالعه نیست. کافیه ارزش و دانش بقیه رو پایین بیاری تا خودت بالا دیده بشی.

3.      چرا به خودت زحمت ایجاد انگیزه رو میدی ، زور که هست.

4.      مهمترین روش برای متقاعد کردن دیگران و برطرف کردن تضاد ها اینه که بگی هر چی من میگم باید انجام بشه.

5.      اگه کاری خارج از برنامه انجام شد. نیازی به یاد آوری اهداف ، جهت دادن ، آموزش و غیره نیست باید بگی کی به شما اجازه داد این کارو انجام بدید (با جذبه لازم)

6.      اصلا به فکر آموزش و توانمند سازی تیم نباشید، اصولا غیر از شما کسی چیزی بلد نیست.

7.      اگه کسی سئوالی پرسید که بلد نبودی کافیه بگی اینم من باید بگم؟ برو خودت انجام بده وقت منم نگیر.

8.      همیشه طوری برخورد کنید که زمان تخمینی تیم برای انجام کار زیاده حتی اگه زیاد نباشه در هر صورت کسی نمیتونه ثابت کنه اشتباه می کنی.

9.      نیازی به گوش دادن حرف و نظرات دیگران نیست چون همیشه حق با شماست.






نویسنده :نیما نیازمند
تاریخ:سه شنبه 16 خرداد 1391-07:33 ب.ظ
نوع مطلب : مدیریت بد 


همه چیز زیر نور هدف رنگ می گیرد (بخش دوم)

می توان هدف را با یک جمله بیان کرد، اما با چه جمله ای می توان هدف را کامل ، شفاف ، و قابل سنجش تعریف کرد. چگونه می توان مشخص کرد که در جهت هدف هستیم یا نه. اگر هدف مبهم باشد حرکت ما هم مبهم می شود اگر همه اعضاء تیم درک درستی از هدف نداشته باشند نمی توانند به طور خلاقانه راهکار برای مشکلات پیدا کنند یا تصمیمات درستی بگیرند که در جهت هدف باشد. با نمایش هدف با معیار های سنجش می توان هدف را به شکل واضح نمایان ساخت و حرکت به سمت آن را سنجید. 

معیار های سنجش در نرم افزار
انبار (Inventory) : هر چیزی که وارد سیستم می شود و در انتظار می ماند تا کاری روی آن انجام شود شامل تمام ایده ها ، نیاز های سیستم و feature ها است.

واحد سنجش انبار: سرانجام فرایند تولید، تحویل قابلیت های ارزشمند برای مشتری (client-valued functionality) است. نرم افزار باید نیاز های مشتری را برآورده کند. دنیای agile از user story, backlog item, feature برای مستند کردن feature های سیستم استفاده می کند که همگی بیانگر که یک قابلیت کوچک از دید مشتری هستند که می توان آن ها را در کمتر از چند روز انجام داد. و از واحد های Fibonacci point, T-Shit size, 5 point scale برای سنجش وزن feature یا سنجش تلاش لازم برای انجام یک feature استفاده می شود. معیار های agile برای سنجش انبار کاملا مناسب هستند. اما use case معیار مناسبی برای سنجش نیست. بزرگترین مشکل use case به عنوان واحد سنجش نبودن یک فرمت استاندارد مورد توافق همه است. البته در یک سازمان معمولا فرمت یکسانی برای نوشتن آن وجود دارد. مشکل بعدی این است که پیاده سازی یکuse case  ممکن است هفته ها یا ماه ها به طول انجامد به همین علت واحد ملموسی برای بیان تعداد واحد های انجام شده در یک یا چند روز نیست.

Lead time: مدت زمانی که یک واحد از انبار بیرون آمده و برای مشتری قابل استفاده می شود.

نرخ تولید (Production rate): تعداد واحد هایی که در یک دوره از زمان انجام می شوند. برای مثال یک تیم می تواند 50 point در هفته پیاده سازی کند.

زمانی در جهت هدف حرکت می کنیم که تعداد واحد های موجود در انبار پایین، lead time پایین و نرخ تولید بالا باشد.





نویسنده :نیما نیازمند
تاریخ:یکشنبه 7 خرداد 1391-08:55 ب.ظ